En trivselsundersøgelse handler om, at spørge ind til, hvorvidt den enkelte har det godt, føler glæde, og overskud i og med sine omgivelser.
Det kan lyde enkelt, men være en sensibel affære at spørge ind til trivslen på en arbejdsplads. Derfor vælger flere at ansætte eksterne konsulenter og det giver i mange sammenhænge rigtig god mening, at få en professionel konsulent, som ikke har egne aktier eller motiver i virksomheden, til at se nærmere på trivslen. En anden, som i min optik er en mere forebyggende, fremgangsmåde er, at udarbejde mindre samtalebaserede undersøgelser. De kan udarbejdes og udføres af medarbejderne selv. Det kan give styrke og opbakning til organisationer selv at undersøge dele af virksomheden, før det griber om sig og vokser sig til store konflikter. For så så skal der ofte professionel hjælp til og ny energi tilføres – udefra.
En indgang til at stykke en undersøgelse sammen kan være at tage udgangspunkt i medarbejdernes egne erfaringer, De ved hvad der går godt og hvad der går skidt, og har en masse viden, som kan bruges. De ved også, hvad der har fungeret tidligere, og hvad der ikke har fungeret og kan pege på, hvorfor og hvordan. Den viden er meget værdifuld for en undersøgelse.
Inddragelse og deltagelse af medarbejderne er også afgørende i udviklingen af de gode spørgsmål. For de kan være med til at sikre at de er relevante og centrale for målgruppen, og det kan give brugbare svar. Dette er vigtigt, fordi trivselundersøgelser, der er udstyret med generelle spørgsmål for at nå en bred målgruppe, som oftest kun lige stikker i overfladen.
Der kan sagtens være rigtig dårlig trivsel på en arbejdsplads, der år efter år scorer mange point som mønstereksempel på den gode arbejdsplads i hele regionens trivselsundersøgelse.
Man foranlediges ofte til at tro, at vi ved at indhente svar fra flere mennesker, for eksempel ved at sende skemaer ud elektronisk, vil kunne få en mere valid undersøgelse. Med en standardtrivselsundersøgelse får vi selvfølgelig en idé om, hvad vi bør kigge nærmere på, når vi sammenligner med svarene fra sidste års undersøgelse. Og har decimaltal at forholde os til. Men de emner eller problematikker, som der ikke er spurgt ind til som svarkategori i skemaet, kan potentielt udvikle sig og vokse til samarbejdsproblemer, uden at vi når at stoppe dem.
Sagt på en anden måde: Vi kunne få ligeså nuancerede svar og komme mindst ligeså langt i dybden ved at invitere alle, der har lyst til en snak om, hvordan det går i organisationen og så afsætte en times tid. Eller sætte nogle plancher op inddelt i temaer og give alle en tusch i hånden til at skrive ud for de spørgsmål, som de har lyst til at svare på. Det kunne skabe større motivation for den enkelte og udvikle relationer på arbejdspladsen at blive bedre til at tale om hvad der har betydning for den enkelte, hvad der igen er selvforstærkende ift. at skabe større trivsel. Det koster selvfølgelig flere mandetimer, men de er givet godt ud i længden.
Det handler om at bruge tid på samtaler, og sætte dem i centrum for en undersøgelse, for at blive bedre til at skabe de rammer og det arbejdsmiljø, som medarbejderne trives i. I samtalen kan vi stille modspørgsmål og derigennem nå til en dybere forståelse af, hvad trivsel betyder for den enkelte.
Nye udviklingstiltag i en lokalafdeling i Røde Kors
Elsa som er leder i en afdeling i Røde Kors deltog i et kursus med titlen “frivilliges motivation og trivsel” tilbage i 2014.
Det er et to-dages kursus som vi i Chancepartout har afholdt siden 2013 med vægt på at undervise projektmedarbejdere, ledere og frivillige i, hvordan man kan bruge en samtalebaseret undersøgelse, som et redskab til at få indsigt i trivslen og motivationen hos deres medarbejdere eller kolleger.
Deltagerne bliver undervist i at gå systematisk til værks og på kurset bliver deltagerne trænet i skræddersy et design som passer til egen organisation. Deltagerne kommer ud med enkle redskaber som de kan bruge til at lave mini- undersøgelser og de får træning i målgruppeanalyse, at stille spørgsmål, udvælgelse af metoder, og hvordan de kan gå systematisk til værks, så de sikrer sig at inkludere deres medarbejdere på deres præmisser.
Elsa kom på kurset med en klar målsætning; hun ville have sat trivslen på dagsordenen i sin organisation for at sikre at frivillige blev mødt og anerkendt.
Frivillige er en svær målgruppe at arbejde med. Alle arbejder gratis, og de parametre som ellers kan motivere, er her mindre vigtige. Det giver ledere andre udfordringer i forhold til at forstå, hvad der driver den enkelte.
Else var klar over at for at kunne skabe den ønskede forandring måtte hun have alle med. Før Else kom på kurset havde hun sikret sig opbakning fra aktivitetslederne og bestyrelsen. I lokalafdelingen er der otte afdelingsledere, og der er 150 funktioner. De syntes heldigvis alle, at det var en god idé at iværksætte en undersøgelse.
På kurset fik hun udviklet et udkast til en samtalebaseret spørgeskema- undersøgelse. Det tog hun med til et møde med aktivitetslederne, hvor de rettede undersøgelsen til internt. Herefter præsenterede hver aktivitetsleder undersøgelsen og delte de kvalitativt inspirerede spørgeskemaer ud til de frivillige på møder i sin afdeling,
De opnåede en svarprocent på 85 procent. Opbakningen og inddragelsen af aktivitetslederne var nøglen til at opnå den flotte svarprocent.
Elsa samlede alle svarene. Til analysen fik hun brug for en assistent. Hun havde aldrig før arbejdet med kvalitative metoder, og hun fik hjælp af en sociolog- uddannet frivillig, til at systematisere stoffet, og til at bevare overblikket. De analyserede informationerne, og idag arbejder de videre med resultaterne.
Lykkedes at få sat trivsel på dagsordenen
På den følgende generalforsamling, præsenterede de undersøgelsens resultater. Her besluttede de at lave nogle ændringer, som for eksempel at lukke nogle projekter og opstarte andre nye projekter i forlængelse af undersøgelsen. På den måde gav undersøgelsen en mulighed for at at skære ind til benet i organisationen, og prioritere i aktiviteterne. En anden vigtig ændring der kom ud af undersøgelsen er, at ledelsen dag holder årlige samtaler med afdelingsledere og aktivitetetsledere i organisationen.
….“fik øjnene op for mulighederne, og fik sat trivslen på dagsordenen”.
Med undersøgelsen siger Elsa selv at den vigtigste læring var, at hun “fik øjnene op for mulighederne, og fik sat trivslen på dagsordenen”.
Til et af resultaterne på spørgsmålet om, hvis ansvar det er at motivere, da blev der svaret fra mange frivillige, at det er alles ansvar. Og det kan lyde hult, men i dette tilfælde blev der sat handling bag ordene – flere meldte sig efterfølgende til at arbejde i de forskellige projekter. På den måde tog de frivillige ejerskab og organisationen fik startet en dialog om, hvilke opgaver de vil løse og på hvilken måde de vil gøre det.
